Un constat partagé par de nombreux dirigeants
Les industries de la santé, des life sciences et de la cosmétique figurent parmi les secteurs les plus engagés sur les sujets de diversité et d’inclusion. Historiquement féminisés, portés par des enjeux d’impact sociétal et d’innovation, ils affichent des ambitions fortes en matière de gouvernance et de leadership inclusif.
Pourtant, derrière ces engagements, la réalité du top management reste contrastée. Malgré une présence féminine importante dans les fonctions scientifiques, réglementaires, qualité ou marketing, l’accès aux postes de direction générale demeure encore limité. Ce décalage interroge : pourquoi la diversité progresse-t-elle plus lentement au sommet des organisations que dans le reste des structures ?
Si ce constat reste partagé par de nombreux dirigeants, certaines évolutions récentes témoignent néanmoins d’un basculement progressif vers des résultats plus tangibles au plus haut niveau des organisations.
Des engagements affirmés mais des résultats encore inégaux
Au cours des dernières années, de nombreuses entreprises des secteurs santé et cosmétique ont structuré leurs démarches : chartes diversité, objectifs chiffrés, programmes de leadership au féminin ou encore communication accrue sur les valeurs d’inclusion.
Ces initiatives répondent à une double pression : celle des régulateurs et celle des investisseurs, de plus en plus attentifs aux critères ESG. Les grandes entreprises du secteur ont ainsi largement formalisé leurs politiques de diversité, intégrant progressivement ces enjeux dans leurs dispositifs de gouvernance et de pilotage.
Certaines organisations vont aujourd’hui plus loin en transformant ces engagements en résultats mesurables. Ipsen a ainsi annoncé en février 2026 avoir atteint la parité au sein de son Executive Leadership Team, avec également une majorité de femmes au sein de son Global Leadership Team. Cette évolution marque un tournant significatif dans un secteur historiquement confronté à des déséquilibres au niveau des instances dirigeantes.
Dans le même temps, Medtronic illustre une approche plus systémique, en intégrant la diversité directement dans ses mécanismes de gouvernance et de performance. Son programme “Zero Barriers to Equity”, détaillé dans son Impact Report 2025, s’accompagne notamment d’une indexation partielle de la rémunération des dirigeants sur des objectifs de diversité et d’inclusion.
Dans l’industrie cosmétique, L’Oréal se distingue également par des résultats avancés, avec un score de 98/100 à l’Index de l’égalité femmes-hommes en France en 2025, ainsi qu’une reconnaissance internationale via des référentiels tels qu’Equileap ou la certification EDGE. Le groupe développe par ailleurs une approche élargie de la diversité, intégrant des dimensions liées au handicap, à l’âge et à l’inclusion socio-économique.
Pour autant, malgré ces avancées, les résultats au sommet restent encore inégaux selon les organisations et les contextes.
La réalité du terrain : des freins structurels persistants
Plusieurs facteurs expliquent cet écart entre intentions et réalité. D’abord, les trajectoires de carrière restent fortement segmentées. Les profils féminins sont majoritairement représentés dans certaines fonctions clés, mais peinent à accéder aux rôles les plus exposés au P&L, souvent considérés comme des passages obligés vers la direction générale.
Ensuite, les critères de sélection pour les postes de dirigeants demeurent très normés. Les parcours “idéaux” continuent de privilégier des expériences linéaires, internationales, parfois incompatibles avec certaines réalités de carrière. Dans des secteurs où la gestion du risque est centrale, les entreprises ont tendance à reproduire des modèles de leadership éprouvés, au détriment de profils plus atypiques.
Enfin, le contexte sectoriel accentue ces tensions. Les industries de santé et de la cosmétique évoluent sous une forte pression liée aux exigences réglementaires, à l’accélération de l’innovation scientifique, aux contraintes de time-to-market et à une concurrence internationale intense. Dans cet environnement, la priorité donnée à la sécurisation de la performance peut freiner l’ouverture à de nouveaux modèles de leadership.
Diversité et leadership : un enjeu stratégique avant d’être sociétal
Pourtant, les données confirment que la diversité au sein des équipes dirigeantes constitue un levier de performance tangible. Les analyses de McKinsey & Company, régulièrement actualisées, montrent que les organisations les plus diversifiées au niveau exécutif présentent une probabilité significativement plus élevée de surperformance financière.
Dans les secteurs santé et cosmétique, la diversité du leadership joue également un rôle clé dans la qualité de la prise de décision, la capacité à innover, la compréhension des patients, des professionnels de santé et des consommateurs finaux, ainsi que dans la résilience face aux crises.
La diversité n’est donc plus uniquement un sujet de conformité ou d’image. Elle devient un levier stratégique de compétitivité.
Recrutement et executive search : un levier de transformation décisif
Dans ce contexte, le recrutement des dirigeants apparaît comme un point de bascule. Recruter différemment suppose d’interroger les critères traditionnels et d’évaluer les leaders sur leur capacité d’adaptation, leur agilité décisionnelle et leur leadership d’exécution, au-delà du seul parcours académique ou fonctionnel.
Le rôle du cabinet d’executive search est alors central. Il permet d’accompagner les conseils d’administration dans leurs arbitrages, de sécuriser des recrutements stratégiques tout en intégrant une approche plus inclusive, et d’aider les organisations à construire des équipes dirigeantes équilibrées, capables de conjuguer performance, innovation et impact.
Dans les Life Sciences, le Healthcare et la Cosmétique, où la pénurie de talents est réelle, cette approche devient un facteur clé de différenciation.
Passer de l’intention à l’action
Les industries de santé et de la cosmétique disposent d’un vivier de talents riche et diversifié, encore insuffisamment représenté au sommet des organisations. Transformer les ambitions en résultats concrets implique de repenser les trajectoires, les modes d’évaluation et les décisions de gouvernance.
Les exemples récents d’Ipsen, Medtronic et L’Oréal montrent toutefois qu’un changement de paradigme est en cours. Les organisations les plus avancées sont celles qui parviennent à intégrer la diversité au cœur de leurs modèles de gouvernance et à la piloter comme un levier de performance à part entière.
Le leadership de demain devra être à la fois expert, agile et inclusif, capable de piloter la complexité tout en créant les conditions d’une performance durable.